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首页  »  餐饮O2O  »  打破600家门店的魔咒,餐饮做强做大全在这三个字上!

摘要: 中国最“疯狂”的餐饮企业,高管尽数来自华为、宝洁、杜蕾斯等跨界大牛,为什么呢?

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餐饮O2O国庆中秋推出的《餐饮七日谈》:从选址定位产品营销运营、组织、外卖七个纬度解读新餐饮。


上半场拼产品、营销,组织力才是餐饮业竞争的下半场。今天继续聊聊运营方面的话题,欢迎餐友们一起探讨。



把一家店开火,也许并不是难事。但想要把店连锁化规模化发展,很多餐企却举步维艰,徘徊不前。


因为餐饮的一切都离不开人连锁化时代下的蛋糕能做多大规模?直接取决于团队组织力。


“持续成功=战略×组织能力”方程式,已得到餐饮界的共识与遵循。


“组织力”这张隐形的神网


据餐饮O2O君观察:中国直营连锁餐饮企业很难突破600家门店,其核心就是组织管理的边界无法打破!


那么,如何提升团队创新力、学习力与组织力?如何批量复制人才?如何提升组织效率?


01

顶层设计:合伙人制


打造企业组织力的首要原则就是做好顶层设计,找到合适的合伙人。第一,合伙人的性格最好跟老板互补。第二,要和老板有不同的知识结构,取长补短。有理想,志同道合,相互信任,这是云味馆对合伙人的标准。


云味馆现在有三大合伙人,三小合伙人,未来还有很多合伙人加入,而这些合伙人都是内部培养的。


在组织管理上,云味馆实施的是无疆界管理,采用项目制和非正式组织。持续盈利的核心是创新力,规模性盈利的核心是组织力。


未来的组织一定不是管理型组织,而是自驱动的青色组织。这样才能打破传统的官僚管理观念,才能打破开店的瓶颈。


味蜀吾范勤耘在组织上打造出一套金字塔运营模型。联合创始人位于金字塔顶端,第二层是管理人员,第三层就是品牌管理,第四层是直营店和特约经营门店,最下面一层就是门店各项运营数据。


△金字塔形结构的餐饮生态圈


范勤耘旗下七个品牌都是独立运作,建立了标准化的运营体系,包括财务中心、人力资源中心、运营中心、研发中心、电商公司、网络优化公司、设计公司和企划公司等部门,这些部门都是独立的,每个部门都按照项目制操作。


这样的分配方式,让每个品牌都独立运作,各品牌下属所有部门也都独立核算。也就是说,从管理人员到公司,不再是为了找工作而来的“打工仔”,而是有可能在一个内部品牌上创业,最终实现自我创业的理想。



02

乐凯撒的人员超配策略


对于门店已过百家的乐凯撒“饼哥”陈宁认为,人才是利润中心,而不是成本中心。因为这些人才给乐凯撒带来的利益是难以估算的。


所以,陈宁选择了人员超配策略将团队升级后,乐凯撒从里到外发生了巨大的变化。比如,新的采购总监来了一个月,乐凯撒使用到了更好的食材,但成本却大幅下降了。


在品牌升级上,陈宁请到了在宝洁、奥美甚至杜蕾斯品牌部有资深工作经验的人才做顾问,请到了原老佛爷中国视觉传达高级经理执掌视觉设计……


 

在门店运营的专业人才上,大力发展管培生制度。2017年乐凯撒的校招计划,光是管培生就计划招500个。这些大学生经过两年的培养,可以走上管理岗位。


陈宁对招人的要求近乎苛刻:“年龄比我大4岁以上(1978年以前的)不要。总部的岗位,非985的不要。”


在商业的世界里:取胜的系统在最大化或者最小化一个或者几个变量上走到近乎荒谬的极端,我选择极端化的人才结构,构建极强的队伍,希望拥有一个菁英团队一起占领这个市场。


今年 12 月 30 号我们第 150 家门店就要开业了,去点燃百亿级的梦想!


03

组织赋能提升执行力


如何提升员工的执行力,大多老板是打鸡血学先进,巴奴反其道而行,从尊重员工、信任员工中,激发员工的主动性。


在季度员工会议上,引入“演讲PK”方式,把“老板讲,员工听”方式,变成“员工讲,老板听”。



每个季度都要给职能中层赋能


在PK阶段,所有的店长按照各项设定指标进行对赌排名,而职能中层管理部门负责人,都要通过公开演讲,以PK拉票的方式评选出季度优秀工作者。最终,授于999k的金牌。


掌声和金牌的双重激励,让巴奴中层员工对每季度的“赋能大会”充满了期待。


巴奴掌门人杜中兵说,“员工得到尊重的时候,才是表现最好的时候。你把员工当作什么样的人,他就会成为什么样的人。”


井格在这方面,推行“自主人才团队培养”。在新员工入职后,实行“以老带新,以熟带生,新店新老配比制”的方式,通过系统的培训引导,掌握现有运营管理模块,进行内部会议分享,发掘员工潜能。

 

将三流员工一流化,就会降低人才复制的难度。内部员工晋升不但可以带动其他员工的积极性,更增加了其对门店盈利模式的深层次认知,增强了其品牌意识,可以更好的为连锁运营工作增加助力。

 

04

组织力=经营组织力+管理组织力


3年开120家店,每天卖出50000碗手工面条,过去6年,凭借“一根小小的手工面条”,九毛九品牌实现了爆发性的增长,秘诀就是:组织力=经营组织力+管理组织力。

“手工现做”、“高性价比”、“商超开店”、“人情味”是九毛九的四个经营组织力那么,错层培训提升效率就是管理组织力。


2011年,九毛九开始搭建职能部门的培训架构,对主管和楼面经理的职能、考核标准进行重构。


独家研发培训APP。2015年底,九毛九用第三方技术机构研发了一个独家培训APP,除了必须进行脱产线下培训的部分,对员工做线上培训,降低培训成本。



此外,通过APP学习进度,HR可以直接接触员工,实时了解他们的学习情况。门店岗位有新的需求,也可以更迅速直接地发布给每个员工知晓。


2013年,九毛九开始做门店的后厨培训,建立“面条大学”,通过统一的培训来实现技术工艺、标准和制作流程的统一,以实现手工面条的“标准化”。


05

人性化+家文化


在餐饮业以组织力著称的王品,奉行“一家人主义”(We are Family),把顾客当恩人,把同仁当家人,有钱大家一起赚。


王品成立了6个内部基金,作为同事急难救助或员工子女奖学金,女性员工不用假单可请生理假,孕妇身体不适时向店长报备即可回家休息……


除此之外,王品还设立了董事长出资的救助基金,主要针对员工家人出现重大疾病需要的紧急救助。


4月12日,现任星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德·舒尔茨来到中国演讲时,针对高速发展的中国市场,宣布了一个新的计划。



自今年6月1日起,所有在星巴克中国自营市场工作满两年且父母年龄低于75周岁的全职伙伴(员工)都将享受到一项全新的“父母关爱计划”———由公司全资提供的父母重疾保险。


大家都以为海底捞是靠服务,其实是靠系统的供应链和家文化,张勇认为员工是企业内部最大的顾客,把员工服务好了,员工才能服务好顾客。


除了租离店步行10分钟以内的小区给当员工宿舍,在海底捞,只要做到大堂经理以上,就可以给父母发养老金。


大堂经理的父母可以拿到每月200元养老;店总每个月可以拿到800元的养老金,全年就是9600元。


海底捞员工大部分人都是从农村来的,父母在家里没有养老保险。海底捞用“养老金”把公司骨干员工的父母照顾好,让员工安心工作。


总结:移动互联时代下,连锁企业的特质便是“组织力”。如果说上半场拼产品、营销,那么决胜下半场的一定是组织力!


- END -


作者 | LiLo

来源 | 餐饮O2O

整编 | 小贝




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